Статья публикуется с любезного разрешения журнала "Экономические стратегии", лето 2001

Выбор будущего,
или между заводом и компанией

Борис Дука,
консультант по управлению Исследовательско-консультационной фирмы "Альт" Окончание

Изменения в персонале

Изменения в персонале мы связываем с двумя аспектами. Первое - новая команда менеджеров. Как правило, существующая команда не способна принять возможные кардинальные изменения. Второе - повышение производительности. Показатель удельной выручки на одного работающего на большинстве российских предприятий на порядок ниже, чем у их конкурентов в развитых странах. Причины этого в следующем: производительность труда в России в 5-6 раз ниже; многие предприятия хронически недозагружены; недостаточно используется аутсорсинг. Политика оттягивания сокращений персонала ни к чему хорошему не приводит. Если пустить этот процесс на самотек, в первую очередь с завода уйдут лучшие специалисты.

Однако все же главное - это не общая численность персонала, а наличие профессиональной команды управленцев.

Часто достаточно пяти профессионалов,
чтобы "вытащить" из кризиса любой завод.

На этих людях экономить нельзя. Зарплата высококвалифицированного менеджера может составлять десятки и сотни тысяч долларов в год.

Главное, что отличает профессионалов в управлении - это умение мыслить глобально и способность принимать тяжелые решения. Мыслить глобально, значит - понимать место компании на мировом рынке, логику его развития, видеть пути совершенствования компании.

Реструктуризация имущества и инфраструктуры

Скорее всего, прежних объемов выпуска продукции российские предприятия уже не достигнут: в лучшем случае они уменьшатся в 2, 3, 10 раз. Значит, все остальные мощности - лишние. Есть три варианта того, как с ними поступить:

• Образовать на базе избыточных мощностей дочернее предприятие, основным бизнесом которого будет сдача площадей и оборудования в аренду для создания сторонними организациями небольших производств, офисных помещений. Это дочернее предприятие может стать прибыльным бизнесом. Если оно будет убыточным, его можно ликвидировать, продать, наконец, отдать кредиторам за долги.
  
• Избыточные здания, оборудование, землю продать по частям. Если никто не покупает это как оборудование, то продать как металлолом. В конечном счете, огородить забором новую территорию, которая может стать в несколько раз меньше.

• Третий путь - законсервировать, поставить охрану для предотвращения хищений - не самый конструктивный, так как определенная часть непроизводительных расходов все равно остается.

Через какое-то время в России может начаться потребительский бум, и, возможно, объемы продаж увеличатся в несколько раз, на порядки. Но это произойдет не скоро и, наверное, уже с другим оборудованием и другими технологиями. Поэтому все лишнее, что есть сейчас и что будет оставаться лишним завтра, можно продавать, пусть даже по цене металлолома.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Когда бизнес прибылен, задача реструктуризации долгов становится в большей мере технической, и для ее решения достаточно команды хороших юристов.

Конечно, можно заниматься "реструктуризацией" задолженности через банкротство, но это путь, ведущий в никуда, как правило, дающий лишь временную "передышку".

Вместо заключения

В заключение приведем пример чешской машиностроительной компании Skoda Holding (1), которая столкнулась с теми же проблемами, что и многие наши предприятия. Skoda Holding - это диверсифицированная компания. Основными видами ее бизнеса являются: выпуск энергетического и нефтехимического оборудования, станкостроение, металлургия, производство железнодорожных локомотивов, автобусов, троллейбусов и так далее.

До 1999 года Skoda Holding опиралась на стратегию интенсивного роста. Компания, используя кредиты и государственные средства, активно покупала новые предприятия с целью расширения сферы деятельности. Она декларировала свою главную цель: "Стать крупнейшей машиностроительной корпорацией в Восточной Европе".

При этом Skoda Holding была убыточной. Вероятно, ее руководство исходило из принципа: "Сейчас купим, что подешевле, а дальше разберемся, что с этим делать". Тем временем убытки и долги компании росли. В конечном счете ее кредиторы возбудили дело о банкротстве. Директора Skoda Holding уволили, и на него было заведено уголовное дело.

В середине 1999 года в компанию был приглашен новый директор, который разработал и реализует программу реструктуризации. Основные составляющие этой программы:

• уменьшение количества видов деятельности с 44 до 24, а в перспективе - до 10 бизнес-направлений. При этом инжиниринг и сервис считаются отдельными видами бизнеса;
• привлечение в высшее руководство специалистов из глобальных интернациональных компаний, которые работают в Чехии (Siemens, Alstom). И хотя зарплата этих людей составляет сотни тысяч долларов в год, их приглашение на работу оправдано, так как позволяет принести в компанию передовые методы ведения бизнеса и облегчает ее включение в международный рынок;
• централизация финансовых потоков для обеспечения управляемости холдинга и прозрачности финансовых результатов;
• сокращение административно-управленческого аппарата с 600 до 30 человек; - общее сокращение персонала на 25%, с 12000 до 9000 человек;
• масштабное использование аутсорсинга.

Цель - стать крупнейшими в Восточной Европе - не забыта, а пока отложена. У компании теперь другая стратегия: "отсечь" все неконкурентоспособные виды бизнеса и производства. В результате получится "маленькая", но конкурентоспособная компания, в которой будут свои "точки роста".

Смеем предположить, что в части реструктуризации многим нашим заводам необходимо то же самое. И чем быстрее они начнут, тем больше у них шансов выжить.

Примечание.

1. Компания Skoda Holding a.s. не имеет никакого отношения к компании Skoda a.s., производящей автомобили.