Статья публикуется с любезного разрешения журнала "Экономические стратегии", лето 2001

Выбор будущего,
или между заводом и компанией

Борис Дука,
консультант по управлению Исследовательско-консультационной фирмы "Альт"

Часть 4

Кроме этого, существует проблема обоснованного распределения инвестиций между переделами внутри вертикально интегрированной компании. Отставание одного из них может означать снижение конкурентоспособности всей компании в целом. Практически всегда вертикально интегрированные компании имеют конкурентов, специализирующихся только на одном переделе. Можно предположить, что если специализированный конкурент по промежуточному переделу вложит в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикально интегрированная компания в соответствующий передел, он будет делать лучшую заготовку. Соответственно, конкурент, специализирующийся на конечном переделе, сможет использовать лучшую заготовку и, возможно, будет делать лучшую конечную продукцию.

Для российских компаний часто бывает оправдана интеграция "назад", то есть покупка поставщиков сырья. Это объясняется, например, фактически монопольной позицией некоторых горно-обогатительных комбинатов по отношению к российским металлургическим компаниям. С другой стороны, покупка "Сибирским алюминием" и "Северсталью" авиастроительных или автомобилестроительных заводов, на мой взгляд, выглядит неоднозначно. Ведь конкурентоспособность большей части российского машиностроения обеспечивается более низкими ценами на энергоресурсы и рабочую силу. Для того чтобы эти компании могли конкурировать на мировом рынке за счет качества продукта, необходимы большие вложения в разработки, технологии и оборудование. Неужели российские металлурги будут вкладывать такие деньги в машиностроение? Не приведет ли это к снижению конкурентоспособности основного металлургического передела?

Большинство российских компаний все еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на глобальном рынке, полноправной частью которого Россия станет в течение ближайших нескольких лет. Наши компании пока не могут вкладывать в развитие своего бизнеса и НИОКР средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм. Я считаю, что это одна из причин неизбежности концентрации компаний на приоритетных направлениях и укрупнения российского бизнеса, в первую очередь, за счет горизонтальной интеграции.

Изменения в организации производства

Организация производства на Западе и в России существенно отличается. В России пока еще завод часто производит все самостоятельно, начиная от болтов и кончая двигателями, имея при этом полный комплекс обслуживающих подразделений.

а приобретают инструмент, услуги по ремонту, транспорту и прочее у сторонних организаций. Кроме этого, западные машиностроительные компании обычно не имеют собственных литейных, кузнечных, металлургических цехов. Соответствующая продукция покупается у специализированных производителей.

Мы считаем, что подобная практика, называемая аутсорсинг, применима и в России (см. таблицу 1). Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у специализированной организации.
Таблица 1. Когда аутсорсинг целесообразен

В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большими проблемами (см. таблицу 2). Для некоторых российских компаний-поставщиков пока характерны срывы сроков поставок, низкое качество продукции, в нашей стране мало компаний, специализированных на одном бизнес-процессе.
Таблица 2. Когда аутсорсинг нецелесообразен

Выходом в данном случае может являться работа с зарубежными поставщиками. Часто оказывается, что даже при более высокой цене конечный продукт у них является более конкурентоспособным или за счет лучших эксплутационных характеристик, или за счет меньшего уровня брака.

Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у сторонних организаций, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.

Однако решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. За счет концентрации управленческих ресурсов, повышения качества конечной продукции эффект от увеличения объема продаж превысил дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.

Конечно, предприятие могло провести модернизацию собственного литейного цеха и начать выпускать более качественные отливки. Но руководство завода, на наш взгляд, абсолютно правильно решило направить эти средства на разработку следующего поколения продукции.

Некоторые заводы не рискуют продавать свои вспомогательные цеха, а выделяют их в дочерние предприятия. Однако, по сути, это ничего не меняет. Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же "колхоз", что имел раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей "дочек", может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Тем не менее, в итоге для завода финансовый результат останется прежним, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких "псевдохолдингах" нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода может заказать ремонт станка сторонней фирме, даже если она делает это лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя "дочка-ремонт"? Ведь тем самым он уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с "дочкой-ремонтом" есть еще "дочка-транспорт" и "дочка-инструмент", а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочим на "дочку-турбазу".

Опыт развитых стран показал, что большинство подобных "колхозов" развивается двумя путями: или переход на аутсорсинг, или снижение эффективности компании в целом.

Продолжение следует

НИЖЕГОРОДСКИЙ ВИРТУАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИКМ - Интернет-клуб маркетологов

Консультационный центр менеджмента MC&MA- ГЛАВНАЯ ////Последний номер журнала MC&MA

Глоссарий по менеджменту