|
Грегори Р. Райтер Какой быть группе стратегического планирования. Проблемы подбора участников, их обучение и взаимодействие со сторонними консультантами. Рассмотрение человеческого фактора и поведения организации в аспекте стратегического планирования связано с ответом на множество вопросов и принятием ряда ключевых решений. Это вопросы подготовительного этапа, которые часто опускаются из-за желания поскорее начать процедуру, и из-за излишней самоуверенности исполнителей в умении организовать процесс. Вот несколько примеров таких вопросов: Какое
значение придаётся процессу
планирования? Первые два вопроса относятся непосредственно к организации процесса, остальные к технологии работы. В данной статье мы подробно остановимся на организационных аспектах. Загляните в любую книгу по управлению, и Вы найдёте уже на первых страницах утверждение, что никакое управленческое нововведение не может быть внедрено без поддержки высшего звена управления и особенно первого руководителя. Стратегическое планирование не является в этом смысле исключением. В российских организациях слово "поддержка" имеет двоякий смысл: поддержка на словах и реальная поддержка. Следует уточнить наше понимание термина "реальная поддержка". Здесь мы имеем в виду не только производство устных и письменных деклараций о необходимости стратегического планирования, показательное наказание руководителей, не выполнивших конкретные задания. Руководство фирмы должно дать понять всем работникам организации, что готово тратить на процесс стратегического планирования своё время и силы на непрерывной основе, и эта задача не будет перепоручена кому-либо. Из нашей практики работы на российском банковском рынке прохождение этого этапа было самой сложной проблемой. Многие первые руководители не хотели "садиться за парту", отправляли в учебную аудиторию своих подчинённых, а затем пытались понять на основе их докладов суть стратегического планирования. В условиях политизированной организации эти доклады отражали субъективные мнения и интересы конкретных руководителей, часто противоположные друг другу, а не конкретное изложение процедуры планирования. В результате, от контроля за процессом и его познанием, первый руководитель переходил к анализу консультантов, их компетентности и в конце концов попадал в позицию бильярдного шара, двигающегося от борта к борту под влиянием удара (мнений подчинённых). Последние, чувствуя колебания руководителя, уделяли меньше внимания овладению технологиям стратегического планирования и начинали спекулировать текущей загруженностью. Процесс замедлялся, а затем останавливался совсем. Таким образом, если руководство организации действительно хочет внедрить систему стратегического планирования, оно должно лично зарезервировать своё рабочее время для непосредственного изучения процедуры наравне со своими подчинёнными и ежедневного, повторяю, ежедневного контроля за её исполнением. Мы считаем, что определением будущего курса организации должны заниматься высшие руководители и эта задача не может быть кому-либо поручена. Персонал фирмы в этой ситуации должен предоставлять информацию и проводить целевые исследования. Порочная практика взаимоотношений высшего и среднего звена управления, которую мы условно называем "дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю" в случае стратегического планирования должна быть заменена на принцип подачи статистической информации "снизу вверх", коллективной проработкой стратегических мероприятий на высшем уровне и затем передачи принятых решений на средний уровень управления для дальнейшей детализации. Данный принцип требует серьёзной ломки стиля мышления руководителей высшего звена и, в первую очередь, первого руководителя организации. Во многих западных фирмах группа стратегического планирования состоит из ключевых фигур организации, занимающих высшие посты в иерархической структуре. Здесь мы сталкиваемся с двумя особенностями управленческой культуры российских организаций, которые влияют на формирование состава группы стратегического планирования и делают использование впрямую указанного выше принципа нецелесообразным: в верхних эшелонах управления российских корпораций (особенно в производственных отраслях, строительстве и транспорте) доминируют люди возраста старше 50 лет, имеющие большой производственный и управленческий опыт в сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для работы в условиях жестокой конкуренции и ориентации на клиента. Новые методы управления познаются ими "с колёс" в ежедневной борьбе с текучкой методом проб и ошибок. Исключение составляет пожалуй только финансовый сектор, где средний возраст руководителей высшего звена колеблется в диапазоне 40-50 лет; в российских фирмах сильнее, чем в западных, выражена доминанта первого руководителя, слабее тенденция работать в команде, и в меньшей степени прописаны управленческие процедуры. Это приводит к тому, что многие решения по нестандартным проблемам выталкиваются на самый "верх", или откладываются до приезда первого лица в случае его отсутствия. В этой связи следует несколько иначе подойти к формированию группы стратегического планирования. На наш взгляд, это должен быть сплав трёх типов людей: руководителей высшего звена, имеющего опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых администраторов высшего или (при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники", лица без административных полномочий, но приближенные к уху высшего руководства для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей. Как правило, эти работники не имеют четко очерченных должностных обязанностей, обладают свободным временем для чтения свежей литературы по предмету, и не боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей. Именно на них ляжет основной объём работы по разработке методической базы анализа внешней среды и внутреннего состояния организации. Администраторы просто не будут иметь времени на эту работу. Но это подбор группы стратегического планирования в административном аспекте. Другой аспект проблемы - параметры личности участника группы стратегического планирования. Здесь мы вторгаемся в чисто академические исследования соответствия параметров личности определённому типу работы. Мы предвидим скучающий зевок читателя - практика при просмотре данного абзаца. Не волнуйтесь. Мы не будем обременять Вас подробным изложением методов прикладной психологии и социологии. Однако, при изучении данного раздела, рекомендуем обратиться к терминологическому словарю для более глубокого понимания приводимых ниже специальных терминов. Роджер Витли Вильям Антони и Ник Маддокс провели в 1991
году фундаментальный анализ
литературы по данной теме, и в
соответствующей статье
обобщили результаты
многочисленных исследований
по вопросу "каким
должен быть человек,
принимающий участие в
стратегическом планировании". Не следует
конечно задаваться целью
отобрать в группу планирования
людей, в комплексе обладающими
приведёнными ниже параметрами,
забыв об их административном
статусе. Данные параметры
можно использовать как
ориентиры оценки
руководителей, которые так или
иначе войдут в группу
стратегического планирования,
тем самым получив информацию о
том, что от них можно ожидать и
как их можно эффективно
использовать. В случае с лицами
без административных
полномочий, рассматриваемые
параметры - есть хорошие
критерии отбора, или, что более
реально, инструмент
подтверждения имиджа того или
иного сотрудника организации.
"Подснежники",
упоминавшиеся ранее, как
правило имеют в организации
довольно обобщённый образ "умного
молодого человека".
Параметры личности позволяют
детализировать этот образ. Авторы упомянутой выше статьи, выделили следующие желательные параметры личности, важные для эффективной работы в группе стратегического планирования. Во-первых, человек должен быть экстравертом. Люди данного типа легко изменяются и адаптируются к внешней среде. Они легко отваживаются на неизвестные предприятия и уверенно действуют в неизвестных ситуациях. Экстраверты предпочитаю перемены и действие, хорошо общаются с другими людьми. Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу познания. Данный тип личности более комфортно чувствует себя в условиях неопределённости, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Они любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности. Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании личных субъективных впечатлений. Они уделяют основное внимание личному познанию, в том числе познанию людей и позитивно относятся к ним. В-четвёртых участник группы стратегического планирования в части способа поведения по отношению к внешнему миру должен быть воспринимающим типом личности. Такой тип людей является более любознательными и широко мыслящими. Они ведут гибкий и спонтанный образ жизни, стремясь понять своё окружение, чтобы приспособиться к нему. Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека. Здесь предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, имеют разнообразные знания и широкий кругозор, видят проблемы с различных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения. В-шестых, члены группы стратегического планирования должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Личности с внутренним управлением верят, что их достижения зависят от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Они более склонны к предпринимательству и поэтому часто склоняются к новациям, занимая активную, а не пассивную позицию по отношению к внешней среде. Наконец последний, седьмой параметр связан со степенью творческих способностей и живостью воображения. Чем он выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования. Все приведённые выше параметры наглядно подчёркивают недостатки чисто "административного подхода" к формированию групп стратегического планирования. В этом случае имеется высокая вероятность того, что процесс стратегического планирования потеряет своё творческое начало и сведется к рассмотрению краткосрочных показателей и планов на близкое "завтра", а не на туманное будущее. Умение воспринять будущее всерьёз и разработка альтернативных вариантов делового поведения в этом контексте, пожалуй одна из главных проблем деятельности группы стратегического планирования. Существующие менеджеры сильны оперативным управлением, они чересчур прагматичны и им трудно, особенно в первое время, приняться за задачу с высокой степенью неопределённости, каковой является стратегического планирование. Запуск системы стратегического планирования в организации связан с появлением в её структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Здесь нет универсальных рецептов и возникновение данной проблемы не обязательно означает появление в штатном расписании соответствующей позиции. Возможно наделение данными полномочиями руководителя группы стратегического планирования, которая в принципе является общественным формированием и члены группы работают в ней параллельно с выполнением своих основных должностных обязанностей. Следует предостеречь читателя от немедленного желания создать на начальном этапе внедрения системы самостоятельное подразделение стратегического планирования, а также от механического возложения функций координации планирования на начальника планового или финансового отдела только потому, что они "ранее занимались чем то подобным". В первом случае отдел будет просто изолирован от реальной жизни, досаждая линейным руководителям запросами предоставления информации. Во втором случае, начальники указанных должностных подразделений не обязательно обладают способностями к стратегическому планированию и могут потерпеть фиаско в деле его координации. Мы провели анализ ряда должностных инструкций и реклам вакансий директоров/менеджеров по (стратегическому) планированию ряда американских компаний, и в Приложении 1 привели обобщённый вариант должностной инструкции данной позиции. Естественно, при её использовании следует учитывать специфику отрасли, организационную структуру и особенности корпоративной культуры конкретной фирмы. Ещё один важный участник процедуры стратегического планирования - сторонний консультант. Это новая фигура на российском управленческом поле, и поэтому мы уделим ей особое внимание. Любая управленческая процедура требует предварительного организационного этапа. Применительно к стратегическому планированию на данном этапе предусматривается помощь участникам процедуры в понимании того, что такое процесс планирования и как он работает, а также в осознании ими своих ролей в этом процессе. После завершения первого этапа наступает этап непосредственного планирования, когда производится определение направлений движения вперёд через моделирование деловой среды. Наконец на третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий. На этой стадии проводится детализация, а затем интеграция планов действий, их контроль и корректировка в случае необходимости. Сторонники самостоятельного внедрения управленческих нововведений могут достаточно самонадеянно заявить о возможности прохождения указанных этапов без посторонней помощи. Мы отрицательно относимся к такому подходу по следующим причинам. Во-первых, технологии внутрифирменного стратегического планирования пришли в Россию с Запада. Ряд клиентов, обосновывая причины сотрудничества с нашей фирмой, приводили в качестве аргумента известную поговорку "нет пророка в своём отечестве". Его действительно нет, ибо по состоянию на начало 1998 г. нам неизвестно ни одно высшее учебное заведение или центр повышения квалификации, где осуществляется подготовка специалистов по стратегическому планированию. Во-вторых сессия по стратегическому планированию требует профессионального подхода к её организации и проведению. Именно здесь производится мозговая атака, на основе которой формируется стратегический план. Именно здесь сталкиваются различные мнения участников и их авторитеты. Именно на данном этапе организации предстоит провести нелёгкую самооценку своих сильных и слабых сторон. Управлять этим процессом и при этом сохранять объективность человеку из штата организации очень сложно. Поэтому многие западноевропейские и американские компании при проведении сессий по стратегическому планированию привлекают сторонних консультантов. ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ |
