Публикуется впервые

Управление изменениями - это просто!

Нет дела, коего устройство было бы труднее,
ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели
замена старых порядков новыми.
Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает
враждебность тех, кому выгодны старые порядки,
и холодность тех, кому выгодны новые.

Н.Макиавелли

Владимир Токарев

руководитель консультационного центра "Русский менеджмент" (Нижний Новгород) - http://mc-ma.narod.ru, канд. техн. наук, автор книг "Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных", "Как стать квалифицированным менеджером", а также большого количества статей по менеджменту, маркетингу, самоменеджменту, опубликованных в различных изданиях, включая международные.

Окончание

Процесс изменений - это просто переобучение

Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс.*

Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения, если происходит замена уже имеющихся процедур новыми. А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель - "четыре П"):

Понимание - Проба - Повторение - Привычка

На этапе Понимания, происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, которые затрагивают конкретных людей и группы. Проба - это экспериментирование с работой по новому. Стадия Повторения - это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка - это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных преобразований в организации.

Часто руководители, вводя какие-либо новые полезные с их точки зрения правила, ожидают, что хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, но работники вынуждены будут безоговорочно подчиниться власти руководителя и начнут их немедленно исполнять. И значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать, с их точки зрения, кабальный договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками, и, что особенно было неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.

Модель "Четыре П" подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере 4 важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений - важный шаг, обеспечивающий процесс Понимания со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.

На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе - Повторения требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу - выработке Привычки - постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.

Менеджер-тренажер

Однако не будем упрощать - то, что легко в теории, не всегда получается на практике. О том, что управление изменениями - это очень сложная работа, можно понять что называется на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента. - управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к самому себе:

R = (d C/ d t) * S,

где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.

Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха "боевой операции" (уменьшения собственного сопротивления) начните не с "революционных" изменений своих привычек - d C , а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени - d t, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если первый раз вы "сломаетесь" уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз - время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему, будет работать на вас.

Если же, у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем, и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины - коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас - сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится. Точно также уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы, в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.

Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:

Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени - властью старых привычек, тогда, по крайней мере, в роли руководителя фирмы, вы будете с большим пониманием встречать непреодолимое сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива вашей фирмы.

ВЫВОДЫ