К вопросу о применении SWOT - анализа при разработке стратегии фирмы

Продолжение

Владимир Токарев

руководитель консультационного центра Русский менеджмент, канд. техн. наук, автор книг "Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных", "Как стать квалифицированным менеджером", ведущий электронного журнала "Васко да Гама" - менеджмент и маркетинг в туризме, выходящего в составе известного туристического сервера "100 дорог", автор большого количества статей по менеджменту, маркетингу, самоменеджменту, опубликованных в различных изданиях, включая международные.

В ряде публикаций, посвященных особенностям русского менеджмента (их легко обнаружить через поисковые системы, набрав соответствующий текст), русский менеджмент рассматривается под критическим углом, как некое отсталое от современных требований состояние управления на российских предприятиях. Если словосочетание "немецкое качество" ассоциируется с самым лучшим в мире, то "русский менеджмент" вызывает пока только отрицательные эмоции, связанные с реально существующими волокитой, авторитаризмом, отсутствием инициативы, ответственности, положительного восприятия критики.

В данной статье представлено критическое рассмотрение вопроса применения SWOT - анализа, что должно способствовать в какой-то мере изменению стереотипов в отношении к теории русского управления.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWOT - АНАЛИЗА

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале "Управления компанией" (УК) достаточно регулярно рассматриваются вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT - анализ является обязательным этапом такой работы.

Поскольку у автора нет цели покритиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT - анализа будут рассмотрены далее без ссылки на публикацию - не ошибается тот, кто ничего не делает.

Так, в одной из работ в УК, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор статьи перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием:

Следует иметь в виду, что SWOT - анализ - это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка (ряд авторов, вообще обходятся без таких моделей - см. например книгу К. Боумэна Основы стратегического менеджмента, М., 1997, где автор рассказывает, что есть такой SWOT-анализ, однако сам непосредственно к такому анализу не обращается.)

Возвращаясь к критике проведения SWOT - анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в таблице выше, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегии фирмы. В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляется - перечень стратегических действий фирмы в "ПОЛЕ "СИВ" и ПОЛЕ "СЛВ" просто повторяет представленное в предыдущей таблице:

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий квадраты СИВ и СЛВ становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT - анализа достаточно простая. Автору следовало всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы эти возможности на рынке могли одновременно использовать и конкуренты:

В таком случае, вариантов стратегический действий, полученных комбинированием с силами и слабостями рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем "возможностей". Пример: "наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья" может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона - коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

Окончание следует