Этот материал, которым мы продолжаем серию статей по качеству (см. РМ №7, №1(8)), мы решили разместить в раздел "Руководителю страны". Уильям Эдвардс Дэминг получил свои первые результаты по улучшению качества в Японии, когда смог привлечь на свою сторону высших руководителей крупных компаний. Мы руководствуемся тем же принципом. Цены на нефть падают, проблемы в российской экономике, ориентированной пока на добычу сырья, множатся. Не пришла ли пора высшему руководству страны обратить государственный взгляд на проблемы российского качества.
Благодарим за первый материал нашего нового партнера из Новосибирска.

Управление качеством услуг. Начало разговора.

Андрей Бровкин
начальник отдела маркетинга и развития
Сети Allegro Food www.allegrofood.ru
www.allegro.ru/food

Здравствуйте, уважаемая Анна!
Несколько слов по поводу материала по управлению качеством,
конкретно, о тоётовском "точно в срок".
Этот фокус, как мне кажется, работает только в длинных технологических цепочках. А если у вас двух-трехзвенная цепочка, то внутренних "потребителей" и, соответственно, этапов контроля качества становится катастрофически мало.Что в этом случае делать?

А если, к тому же, речь идет о сфере услуг, где испытание клиентом не
предполагается. Т.е. он, конечно, испытывает продукт, но уже в
процессе потребления непосредственно на своей голове (парикмахерская),
коже (салон красоты), желудке (массовое питание), времени и деньгах
(различные обучающие программы) и т.д.

И еще такой момент.
Сразу предупреждаю, что я не специалист по качеству. Может быть, чего-то не понял.
Из Вашего сравнения российского рабочего на ГАЗе и японского на Тоёте вытекает мысль, что российский рабочий нет-нет, да и втолкнет бракованную детальку каким-то образом в собираемое изделие. Т.е. Вы исходите из представления, что российский рабочий недобросовестный. А японский?
- А японский - неизвестно. Ему система "точно в срок" мешает проявить свои недобросовестные наклонности, если они у него есть.
Давайте представим, что на ГАЗе внедрили систему "точно в срок".
Рабочие остались те же - недобросовестные российские. Что помешает рабочему втолкнуть каким-то образом бракованную детальку в собираемое изделие и в этих условиях?
Да ничего не помешает. Даже стимул появляется - конвейер не остановится!
Копнем глубже.
Получается причины высокого качества заложены в каких-то иных управленческих механизмах, а совсем не в системе "точно в срок".
Действительно, насколько мне известно, данная технология оказывает
вторичное воздействие на качество продукции, а основное ее предназначение - радикально сократить издержки, уменьшить запасы, выпускать ту продукцию, которая нужна клиенту, а не которую мы сегодня научились изготавливать.
То, что механизмы управления качеством находятся где-то в другом
месте, подтверждает тот факт, что японский рабочий не боится остановить конвейер. Вероятно, его потери в зарплате от сокращения производства окажутся ниже вознаграждения за обнаруженный брак.
Как бы мы ни крутили, как бы ни называли свои организационные и управленческие системы, но все наши внутренние механизмы "адаптируются" непосредственными исполнителями под те цели, которые мы перед ними ставим.
На ГАЗе рабочим ставят, наверное, такую цель - "больше готовых машин
в единицу времени". На Тоёте, возможно, - "больше качественных машин".
Причем, возможно, понятие качества распространяется и дальше, за ворота компании. И, например, рабочий получает премии, если его машины не появились в ремонтных мастерских в течение энного количества лет.

С уважением,
Андрей Бровкин
начальник отдела маркетинга и развития
Сети Allegro Food mail to: brovkin@allegro.ru
welcome www.allegrofood.ru
www.allegro.ru/food