Консультационный центр Русский менеджмент

ЧЕГО ХОТЯТ КОНСУЛЬТАНТЫ:
стратегическое сотрудничество как эффективная альтернатива M&A

Владимир Токарев,
директор ООО «Консультационный центр «Русский менеджмент»,
кандидат технических наук,
v1954@yandex.ru

В условиях ужесточения конкуренции во всех отраслях и благоприятных условий (вызванных в частности информационной и электронной революциями) для развития глобальных бизнес-процессов, возникает соответствующая потребность у бизнеса в адекватных инструментах стратегической борьбы. Стратегическое сотрудничество, с одной стороны, и M&A, с другой стороны, выступают все более востребованными методами конкурентной борьбы для решения новых задач, которые ставит перед бизнесом 21 век в процессе борьбы за мировой передел отраслевых рынков. Однако на тему слияний и поглощений, написано столько работ, что кажется уже нет темы, которая бы не изучалась исследователями с микроскопической тщательностью.

Немало работ опубликовано и на тему сотрудничества, хотя тема стратегического сотрудничества более новая и на этом поле исследования остается еще немало белых пятен. В частности, инструментарий по разработке стратегии сотрудничества пока еще далек от совершенства, в сравнении, например, с технологией разработки стратегии фирмы. Остается сложной и задача выбора, стоящая перед бизнесом: какими критериями руководствоваться при принятии решения – использовать ли в данной конкретной ситуации механизмы M&A или же попытаться сформировать эффективную цепочку стратегического сотрудничества (СС)? И если выбор падает на СС, то это шаг временный/, на пути M&A в будущем, или же СС может быть более эффективной альтернативой на пути качественного роста бизнеса. Спорным, на взгляд автора являются общепринятые утверждения, что принимая решение о СС фирма должно очень четко определить какой именно вид сотрудничества ей больше подходит, поскольку у каждого вида свои цели, фокусы сотрудничества, выгоды и ограничения.

Целью данной статьи является рассмотрение ряда из перечисленных проблем, при этом большее внимание уделим вопросам СС. Мы попытаемся предложить пути улучшения технологичности процесса СС. Но вначале рассмотрим особенности четырех изв5стных видов стратегического сотрудничества, которые исследователи до нас не успели подробно осветить в силу масштабности такого рода исследования. Надеемся, что выполненная работа позволит боле взвешенно топ-менеджерам и владельцам компаний подходить к решению стратегического выбора: M&A или же все таки СС.

При этом, для наглядности приводимых доводов тему СС мы рассмотрим на примерах сотрудничества бизнеса и консультантов по управлению, отвечая по ходу на любопытный вопрос – чего хотят консультанты.

Часть 1. Анализ видов стратегического сотрудничества

Принято, что партнерство по цепи поставок позволяет компании избавиться от менее профильных видов деятельности, которые партнеры могут выполнить с меньшими издержками для компании. Однако в случае партнерства речь идет лишь о разделении труда, позволяющей повысить эффективность производства товаров и услуг, при этом чаще всего фирмы предпочитают иметь несколько поставщиков или посредников с целью уменьшения зависимости от недобросовестных поставщиков или посредников. В случае же сотрудничества партнеры начинают более тесное взаимодействие, когда в цепочках поставок фактически остаются пусть и лучшие поставщики, но в единственном количестве по каждой группе товаров или услуг.

Рассмотрим реальный пример партнерства и сотрудничества компаний из сферы услуг: туроператора речных круизов и консультационной фирмы.

Туроператор речных круизов в течение целого ряда лет заказывал у нас работу по анализу качества речных круизов – главного продукта компании.

При этом туроператор мог заказать работу по анализу качества своего турпродукта у любого из существующих маркетинговых агентств, применяющих современные методы исследования (фокус-группы, формализованные интервью с теми, кто уже воспользовался услугами нашего клиента – туроператора речных круизов).

В данном случае налицо – рядовое партнерство, где зависимость от поставщика консультационных услуг минимальна, всегда можно воспользоваться услугами другого партнера.

Следует при этом отметить, что процесс анализа качества турпродукта во несомненно относятся к партнерству по цепи поставок, так являюется внутренним подпроцессом деятельности компании. При этом покупка услуг консультационной фирмы не приводит, на первый взгляд, ни к новым продуктам фирм, ни к завоеванию новых рынков. Более того, круизная компания не прекращала анализ качество своего турпродукта традиционным методом – путем анкетирования туристов в конце каждого путешествия по русской равнинной реке Волга, где плавали ее круизные теплоходы.

Несомненно, консультанты хотели бы, чтобы описанное партнерство могло бы перерасти в сотрудничество по цепи поставок (когда сотрудничающая фирма не помышляет о замене приобретаемых функциональных услуг у третьей стороны. Только тогда принятие решения было бы в пользу «сотрудничества», а не рядового «партнерства».

Мы предложили туроператору речных круизов не просто анализ качества турпродукта в реальных условиях предоставления услуги, но и дополнительные выгоды – по результатам такого исследования был проведен анализ обнаруженных недостатков (например, мы обнаружили недостаточное качество управления со стороны турфирмы туристами в форс-мажорных обстоятельствах, которые для круиза, зависящего от погодных условий не редкость), а также мероприятий по устранению таких недостатков. Сейчас по истечение длительного срока совместной работы сотрудничество оценено сторонами – туроператор имеет уникальную услугу по цепи поставок, позволяющую успешно конкурировать с другими турфирмами, а мы – постоянного клиента.

Сотрудничество на основе способностей предполагает, что у принимающей решение о сотрудничестве стороны нет необходимых способностей, которые ей успешно может предоставить другая сторона.

Рассмотрим еще один пример сотрудничества фирм, предлагающих рынку не товары, а услуги. Лизинговая компания заказала нашему консультационному центру услуги по разработке стратегии фирмы. Однако разработку стратегии выполняли руководители и ведущие специалисты, не обладающие соответствующими знаниями и навыками. Консультационная фирма обеспечила лишь методическую поддержку процесса разработки стратегии.

Налицо сотрудничество на основе способностей, когда недостающие способности лизинговая компания черпала у консультантов – специалистов по стратегическому управлению. Процесс сотрудничества длился без малого 2 года, обеспечивая консультационной фирме источник постоянного дохода – то, чего хотел получить наш консультационный центр. При этом лизинговая компания не стала использовать альтернативы: прибегать к партнерству на основе способностей - покупать на рынке консультационных услуг семинары у разных фирм по разным темам процесса и реализации стратегии, а также к сотрудничеству по цепи поставок, в том случае если бы внутренний бизнес-процесс по разработке стратегии полностью взяла на себя наша консультационная фирма (мы могли это сделать, но оказывали услуги лишь методического склада – помогали проектной группе лизинговой компании правильно выполнить работу по разработке и реализации стратегии). Уникальность сотрудничества на основе способностей в приведенном примере налицо – в конце длительной работы специалисты лизинговой компании, участвующие в проекте по разработке стратегии смогли по завершении работы сами разрабатывать стратегические планы по выведению на рынок новых продуктов или завоеванию новых географических рынков.

Однако таки образом обнаружилось новое – в описанном примере видно, что сотрудничество на основе способностей шло одновременно с сотрудничеством по цепи поставок. Сотрудничество на основе способностей позволило лизинговой компании получить необходимый и качественный бизнес-процесс по разработке стратегии фирмы. А обучение участников проектной группы теории и практики стратегического менеджмента непосредственно в процессе разработки стратегии под руководством консультанта несомненно относится к сотрудничеству по цепи поставок. Так как обучение специалистов – это внутренний функциональный процесс управления персоналом. И при том именно уникальность первого вида сотрудничества, позволившее партнерству перерасти в более тесное неконкурентное сотрудничество, обусловлено одновременным присутствием сотрудничества второго типа.

Сотрудничество на основе предложения предполагает, что до начала сотрудничества ни одна из сторон не может предложить самостоятельно рынку принципиально новый продукт, который сотрудничающие фирмы создают лишь совместными усилиями.

Быть может именно в этой ситуации особенно интересно сравнивать преимущества и недостатки стратегий M&A и стратегического сотрудничества.

Мы получили неожиданное предложение от нашего бывшего клиента. Компания по оказанию IT-сервисов предложила нам разработать совместный продукт, который она без консультантов в области стратегического управления самостоятельно создать не могла. Продуктом, который родился в результате «сотрудничества на основе предложения», явился электронный консультант - структурированная технология разработки стратегии в удобной программной оболочке, позволяющая самостоятельно выполнить сложную работу в сфере стратегического управления. При этом продукт, (коробочный продукт был размещен на CD, но также был готов для использование через интернет) обладал двумя важными качествами. С одной стороны, он был доступен по цене практически для любых даже малых и средних предприятий с небольшим оборотом, которые не могли себе позволить дорогостоящие консультационные услуги. С другой стороны он обладал хорошей технологией поддержки предприятий в сфере стратегического управления, благодаря особым качествам сотрудничающих фирм – наличием удобных сервисов обновления IT- фирмы и инновационному отличию в деятельности нашей консультационной компании, что как раз и требовалось для поддержания конкурентоспособности продукта совместной деятельности.

Кажется, что сотрудничество на основе предложения, отличается принципиально от первых двух рассмотренных нами вариантов стратегического сотрудничества. Однако это не совсем так.

Если одна из сторон станет утверждать, что в общем-то этот новый продукт – продукт именно ее компании (например, в нашем примере мы относительно легко смогли отстоять торговую марку электронного консультанта - «Русский менеджмент» - что является частью нашего фирменного названия), то сотрудничество на основе предложения «прямо на глазах изумленной публики» превращается в сотрудничество по цепи поставок.

С другой стороны, описанный пример можно трактовать как старую услугу IT-фирмы – оказание услуг информационного обновления с применением электронных сервисов, которыми занимается эта компания, причем ее клиентами остаются те же юридические лица – услуги b2b, и не так важно, что предыдущие сервисы были предназначены для юристов, кадровиков и бухгалтеров, а новый продукт – разработан для руководителей и владельцев компаний. При такой трактовке, сотрудничество на основе предложения мгновенно превращается в сотрудничество на основе способностей, где фирма IT-сервисов всего лишь использует полезные ей инновационные способности в сфере стратегического управления нашего консультационного центра.

Во второй части данной статьи мы вернемся еще раз к этому примеру, который закончился разрывом стратегического сотрудничества - электронный консультант так и остался в Бета версии и не был запущен на рынок по причине, как нам представляется, ошибок технологии разработки стратегического сотрудничества.

Как и в предыдущих примерах, консультанты от стратегического сотрудничества хотели, конечно, только увеличения доходов от продвижения своей марки или от продаж совестного продукта, который самостоятельно в короткие сроки они разработать не сами не могли.

Конкурентное сотрудничество принято трактовать как сотрудничество, построенное на использовании или преодолении рыночной власти по Портеру*. Ниже мы рассмотрим пример, где консультационная фирма сам ищет сотрудничество, пытаясь получить более эффективный доступ к новому для себя рынку – рынку физических лиц.

Длительное время наш консультационный центр сотрудничает с университетом иностранных языков, в составе образовательных продуктов которого масса бизнес программ – в первую очередь подготовка по специальности «Менеджмент». Очевидно, что в таком случае образовательная структура представляет из себя одну из рыночных сил – угрозу со стороны производителей товаров заменителей – субститутов. При этом предлагаемый нами продукт –– дополнительное образование по подготовке консультантов по управлению и руководителей проектов, предлагается как для студентов данного вуза, так и для открытого рынка – желающих получить нашу услугу. А форма проведение занятий – тренинги, семинары практики и собственно управленческое консультирование как эффективный метод получения знаний.

Принято считать, что конкурентное сотрудничество значительно отличается от рассмотренных выше трех других видов СС. Рассмотрим, так ли это?

Поскольку для занятий со слушателями специалисты нашего центра используют аудитории нашего вуза-партнера, налицо сотрудничество по цепи поставок. Консультационный центр использует и другие элементы СС по цепи поставок, например, поскольку работает под лицензией университета иностранных языков – не затрачивая на получение и подтверждение лицензии своего времени и сил, используя производственную базу для практики студентов, о чем написано ниже и др.

При этом предлагаемые консультационным центром программы сертифицируются вузом-партнером, так как проходят соответствующую экспертизу в структурах университета иностранных языков. Так мы применяем способности академического образовательного учреждения, т.о. реализуем СС на основе способностей.

Наш совместный продукт – это подготовка консультантов из студентов, не имеющих практического опыта. Такого продукта на российском рынке больше нет. Как нам это удается? Дело в том, что студенты на самом деле имеют достаточный практический опыт производства – «производства знаний в своих головах», конечно в этом процессе участвуют и преподаватели. Но и эту сторону производимо вузами конечного продукта студенты знают не понаслышке. А в ходе достаточно длительной подготовки из студентов консультантов в сфере стратегического управления проектные группы студентов, проходящих обучение по нашей программе, занимаются разработкой стратегии вуза – партнера.

Как видим, и конкурентное сотрудничество трудно отделимо от других видов СС. При этом стратегический партнер также не остается в накладе, поскольку имеет возможность приобрести в лице консультантов практически все виды СС с соответствующими выгодами. Например, получить в результате сотрудничества готовую стратегию развития коммерческого направления деятельности вуза.

А что хотят получить консультанты кроме дополнительного дохода от продажи своих продуктов? Конечно же снижения конкурентной силы всех составляющих модели Портера –поставщиков, покупателей, производителей товаров заменителей и потенциальных конкурентов.

Доступ к университетской информационной базе со списком действительно лучших выпускников могут быть ограничены для внешнего рынка. Если же работа консультационной фирмы по программе дополнительного образования идет непосредственно со студентами старших курсов и выпускниками вуза, тогда появляется возможность отобрать для себя лучших непосредственно в процессе реализации услуг консультационной фирмы.

Вуз обеспечивает доступ консультационной фирмы к новому рынку – физическим лицам – студентам. Был бы для этой группы потребителей лишь подходящий продукт. В нашем примере от такого доступа выигрывают все стороны – студенты получают дополнительную профессию, консультанты – новый рынок, вуз – возможность использования компетенции консультантов для повышения качество образования конкретного вуза.

Профильное образование – самый сильный заменитель консультационных услуг. Однако, работая в тесном контакте со студентами вуза - будущими руководителями и специалистами, консультанты снижают барьер переключения с субститута – образовательных услуг – на услуги консультирования.

Образовательное учреждение само часто выступает на рынке консультаций как потенциальный или уже действующий конкурент для консультационной фирмы.

Вместо традиционного создания барьеров для потенциальных конкурентов консультационная фирма может применить для борьбе с потенциальными конкурентами стратегическое партнерство - с вузом, как это описано в нашем примере, успешно реализуемом на практике.

Подводя первые итоги анализа видов СС, следует отметить, что общепринятые и казалось бы бесспорные рекомендации – остерегаться путать разные виды сотрудничества весьма затруднительны на практике, что было видно при более глубоком анализе конкретных примеров сотрудничества. Практически всегда один вид сотрудничества содержит в себе и другие виды. Казалось бы, это создает большие проблемы в использовании СС как инструмента конкурентной борьбы, поскольку рассмотренные виды СС серьезно различаются своими целями, фокусами и акцентами:

· Сотрудничество по цепи поставок имеет целью отказ от неэффективных видов деятельности, при этом не расширяет видов деятельности фирмы

· Сотрудничество на основе способностей направлено на повышение эффективности существующих у фирмы форм деятельности

· Сотрудничество на основе предложение планирует новые товары или услуги потребительском у сообществу, то есть расширяет границы рынка фирм

· Конкурентное сотрудничество пытается снизить рыночную власть участников отраслевой конкуренции

Действительно ли плохо, что у каждого вида стратегического сотрудничества, в условиях их тесного пересечения, существуют видимые невооруженным взглядом отличия? На этот вопрос мы постараемся ответить в рамках 2 части данной статьи.

* Мы используем здесь классификацию видов сотрудничества, введенную Ст. Карделлом (Ст. Кардел Стратегическое сотрудничество, М., 2005).

* Рыночная власть по М.Портеру – это власть поставщиков, или покупателей, в качестве которых могут выступать и посредники, или власть производителей заменителей, или потенциальных конкурентов, или же конкурирующих групп компаний

О центре	Руководство центра	Контакты	Клиенты	Наши партнеры	Библиотека КЦ "Русский менеджмент"
Консультационный центр "Русский менеджмент" - http://www.consultnn.nnov.ru/