Статья впервые опубликована в еженедельнике нижегородских предпринимателей "Биржа"

Долговременные конкурентные преимущества

Владимир Токарев,  канд. техн. наук

директор Консультационного центра «Русский менеджмент»,

специализация центра – разработка и реализация  стратегии компаний,

ООО «КЦ «Русский менеджмент» работает в Москве и Н. Новгороде

Кривая дорога бывает короче  прямой

Рассмотрим известное определение термина стратегия. Чаще всего под стратегией понимается  общий план достижения главных долгосрочных  целей компании.  Стратегия – это инструмент для реализации цели, наикратчайший путь,  по которому нужно идти, чтобы быстрее попасть в заданную точку назначения.  

Рассмотрим пример  с нашим консультационным центром «Русский менеджмент».

Проработав несколько лет в Нижнем Новгороде,   мы определили для себя важную стратегическую цель – выйти на рынок Москвы со своими консультационными услугами. Первый шаг достижения этой цели выглядел примерно так:

·        Сначала нужно было определиться с потребителями в Москве – доступ к крупным компаниям для небольших консультационных структур закрыт, крупные компании работают не просто с западными, а чаще всего с компаниями, входящими в «большую четверку». Поэтому в качестве потенциальных клиентов были определены небольшие московские компании с достаточным уровнем дохода, чтобы они могли осилить услуги консультантов (нужно учитывать, что с учетом проезда и проживания в Москве, стоимость наших услуг приближалась к уровню европейских консалт-структур).

Однако жизнь распорядилась несколько иначе – мы  получили привлекательное предложение от регионального оператора мобильной связи в Чувашской республике, с которым успешно работали 2 года, выполнив для него несколько консультационных и образовательных проектов.

            Казалось бы, что мы потеряли драгоценное время - серьезно отклонились от намеченных целей. Однако на практике это оказалось не так.

            После достаточно длительной работы за пределами Нижнего Новгорода мы приобрели бесценный опыт работы «на чужом» региональном рынке, где приходилось учиться собирать информацию о конкурентах, существующих  особенностях экономической и политической региональной рыночной среды и т.д.

            В результате оказалось, что «отклонившись от намеченного курса», мы оказались ближе к намеченной цели, чем предполагали.     Когда мы вели переговоры с первым московским клиентом,  у нас уже был опыт работы на чужом рынке (в терминах стратегического управления этот опыт следует назвать долговременным конкурентным преимуществом), этот фактор сыграл важную роль и для столичного клиента, принимающего решения начать сотрудничество с консультантами из провинциального города. И вполне возможно, что наши цели выхода на московский рынок, минуя Чебоксары, оказались бы  или намного длиннее или,  быть может даже,  несбыточной мечтой.

            Сейчас в наших амбициозных  планах выход на западных клиентов. И в качестве «длинной дороги и потому самой короткой» мы рассматриваем на первом этапе возможность работы с такими российскими компаниями, у которых главные конкуренты находятся в развитых странах Запада. Приобретая опыт анализа западных конкурентов для таких клиентов (не выезжая при этом из России), мы приобретем важное для достижения поставленных амбициозных целей понятное долговременное конкурентное преимущество.

Что запасти на непредсказуемый  случай

Стратегическое управление как управленческий инструмент появилось не очень давно, И возникло оно как вынужденная  реакция на ускоряющиеся изменения внешней среды.
Пока новые технологии появлялись «с умеренной скоростью», а конкуренты действовали вполне предсказуемо, бизнес мог смело составлять долгосрочные планы своего развития.

Нефтяные кризисы 1973 и 1979 годов  заставили бизнес  пересмотреть «неспешный подход» к проведению нововведений на предприятиях. В качестве ответной реакции на такие внешние изменения появились такие инструменты, как разработка нескольких сценариев действий фирмы на разные случаи развития экономической конъюнктуры рынка, формирование проектных групп для срочного решения задач, которые можно отнести к разряду «тушения пожара», как,  например,  когда корпорация IBM в спешном порядке вышла на,  пренебрегаемый ею в начале,  рынок персональных компьютеров.

Но в конце 20 века и  эти меры уже не помогали. Выживали те фирмы, которые будто бы наперед предугадывали масштабы  непредсказуемых информационных, коммуникационных революций,  глобализации мирового рынка. Однако анализ показал, что дело не в «семи пядей во лбу» у менеджмента таких компаний. А в тех качествах, которые фирмы приобрели в свою предшествующую деятельность, и которые их выручили в новых, также не ожидаемых ими,  условиях работы (такие, как повышенный спрос на малолитражные автомобили в условиях нефтяного кризиса, ужесточение экологического законодательства, влияющие на издержки производителей автомобилей, Интернет-бум  и т.п.).

В таких условиях пришло понимание,  что долговременные конкурентные преимущества – это то полезное, чем фирма уже владеет или может приобрести в ходе своей деятельности, что  нельзя быстро «отнять» конкурентам, но что может весьма пригодиться на случай весьма благоприятных или,  наоборот,  резко ухудшающихся рыночных событий. Это нечто  может,  конечно,  обладать и достаточно материальными очертаниями – построенная или приобретенная фирмой система дистрибьюции или доступ к дефицитным полезным ископаемым и др.

Современный стратегический менеджмент помогает понять бизнесу, что  иногда важнее достижения  конкретных целей, таких как  выведения новых продуктов, освоения новых региональных рынков и др.   становятся не сами эти цели, а способности,  которые фирма приобретает, двигаясь к запланированному.

Какая цель важнее

Достаточно часто мне приходится встречаться с мнением, что стратегическое управление нужно не всем фирмам, по крайней мере не на всех стадиях развития бизнеса. Если фирма небольшая и перед ней стоит главная задача выжить или даже свести концы с концами – менеджменту, мол,  не до стратегии.

Это заблуждение, связанное с тем, что под стратегией здесь понимают долгосрочные планы развития компании, которая еще неизвестно чем будет заниматься, и выживет ли вообще. Я вспоминаю случай, когда владелец бизнеса на мой вопрос – почему «Шинный центр»,  единственное направление деятельности которого продажа резины для автомобилей,       является ООО «Автосвет», мне ответил: «Мы пытались заниматься лампами и другой электрикой  для автомобилей, но благоприятное  стечение обстоятельств получилось таково, что у нас не пошел «свет», но  пошли хорошо импортные  шины, необходимости менять название фирмы у нас не было, а покупатели  нас знают как «Шинный центр».

Маленькая фирма, стремящаяся выжить на первом этапе своего развития, может приобрести  в ходе такого стремления такие важные долговременные конкурентные преимущества, как умение быстро проводить изменения, или успешно налаживать партнерские отношения с поставщиками продукции. В то время, как финансово обеспеченное предприятие, попав в условии неблагоприятной конъюнктуры,  не имея таких качеств, может исчезнуть, как это случилось с рядом фирм в условиях кризиса финансового 1998 года.

Когда мы получили приглашение от фирмы из Чувашии на работу по разработке стратегии мы,  конечно же,  хотели качественно выполнив работу для клиента заработать денежные средства. Но оглядываясь назад, я понимаю, что главным результатом в ходе того проекта была не полученная прибыль, а те умения работы в другом регионе, на которые мы продолжаем опираться уже много лет.

Сейчас, когда мы ведем переговоры с компаниями, имеющими западных конкурентов, мы не забываем про прибыль, но понимаем, что если все получится,  как мы планируем, то,  хорошо работая  на благо такого клиента,  мы приобретем дополнительно те долговременные конкурентные преимущества, опираясь на которые сможем реализовать амбициозные  стратегические цели.

Обращаясь к названию  статьи «План достижения неизвестно чего» в рамках стратегического управления организацией, я имел в виду,  прежде всего, важность осознания бизнесом, что в современных условиях,  когда развитее рынка бывает предсказать невозможно, а предсказанное не происходит на практике, как это было недавно с лопнувшими «Интернет-пузырями»:

·        при сравнении нескольких вариантов развития  компании следует отдавать предпочтения тем из них,  которые позволят не просто достигнуть понятной цели (большей доли рынка, новых продуктов или надежных партнеров), а еще тех кажущихся,  на первый взгляд,  непонятными качеств, на которые можно будет долго опираться в непростой конкурентной борьбе за привередливого кормильца – покупателя.