Генеральный спонсор Проекта - Переводческий факультет НГЛУ

БИЗНЕС-ШКОЛА ДЛЯ НОВЫХ РУССКИХ

     Серия статей (различной степени сложности - Базовые знания, Уровень бакалавра и Стратегический уровень) является частью бесприбыльного Проекта, в рамках которого предполагается открытие при Российском  культурном центре НГЛУ Бизнес-школы по переподготовке "новых русских" , введение дополнительной экономической подготовки для студентов филологического факультета НГЛУ, и др.

Часть материалов, представленных ниже, впервые была опубликована в газете "Биржа плюс карьера".

Как бороться с ленью? Как сделать так, чтобы то, что не хочется., выполнять с удовольствием. Психологи советуют воспитывать силу воли. В любом случае, следует обратиться к современным знаниям о психическом.

I. Б А З О В Ы Е   З Н А Н И Я

            Я понимаю, что мне следует каждый день делать зарядку. Но когда дело доходит до исполнения, я нахожу массу отговорок, объясняющих, почему сегодня можно освободить себя от этой неприятной обязанности.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

            Среди множества моделей, описывающих потребности человека, наибольшую известность в менеджменте получила модель А.Маслоу, чаще называемая "иерархия потребностей", изображенная на рисунке.

            Согласно этой модели более высокие потребности начинают проявляться при достаточно полном удовлетворении потребностей, лежащих в соответствии с этой иерархией ниже. Физиологические потребности и потребность в безопасности относят к низшим потребностям, а остальные потребности считают высшими.

            Для лучшего запоминания модели Маслоу рассмотрим шуточный пример с тремя пьяницами. Когда им хочется выпить, они действительно мало думают о безопасности: на  первом месте стоит физиологическая потребность.

            Выпив и закусив, наши герои жаждут "поговорить" - это социальная потребность в общении. В ходе приятного разговора начинаются выяснения: "Ты меня уважаешь?" (по Маслоу - это потребность в уважении). Часто эта незатейливая пирушка заканчивается тем, что собутыльники начинают само ... выражаться. Как видим, модель работает.

Попробуем применить модель Маслоу для решения проблемы, как заставить себя делать каждый день зарядку.

1.    Физиологические потребности. Если я долго занимаюсь, склонившись над столом (например, пишу эту статью), то мои мышцы затекают и у меня возникает физиологическая потребность в движении. В этом случае мне не нужно заставлять себя делать физические упражнения, я с удовольствием могу потянуться и даже пару раз присесть.

2.    Потребность в безопасности. Я могу сам себя напугать мыслью, что если я не буду регулярно делать зарядку, то заработаю остеохондроз. Действительно, после недельного недомогания мы можем под влиянием испуга целую неделю продержаться и выполнять несложные упражнения для разминки своей спины.

3.    Социальная потребность. Одна из причин, заставляющая членов Клуба любителей бега регулярно посещать тренировки, это желание побыть в компании других любителей бега. Здесь важно, чтобы члены Клуба были вам по-настоящему приятны. В этом случае вы можете выдержать регулярные упражнения в течение целого года.

4.    Потребность в уважении. Пропуск тренировки может иметь результатом презрение окружающих. Если же вы преодолеете свою лень, то это, напротив, вызовет восхищение вашей жены и чувство глубокого самоуважения.

5.    Самовыражение. Трудно представить, что выполняя простую зарядку, вы сможете удовлетворить потребность в самовыражении. Однако, если вы придумаете для себя какое-то особое упражнение, которое до вас никто еще не делал, то у вас появится шанс попасть на передачу "Сам себе режиссер". Слабо?

II. У Р О В Е Н Ь   Б А К А Л А В Р А

             В России до сих пор живо заблуждение, что лучше всего заставить человека работать может опасность его увольнения или высокая зарплата. В то же время забывают, что часто человек тратит деньги на некоторые вещи лишь для того, чтобы выглядеть в глазах окружающих более значительно. Однако потребность в уважении со стороны окружающих может быть удовлетворена и без денег.

ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

            СПРАВКА: Мотивация - это процесс побуждения себя и других для выполнения действий, направленных на достижение цели.

На рисунке представлена хорошо зарекомендовавшая себя модель, объясняющая поведение человека.

            Согласно этой модели главными мотивами наших действий являются потребности в еде, сне, общении т.д. Напряжение, возникающее у человека при осознании потребности, заставляет его искать способы его снятия. Например, мне хочется есть, и я начинаю думать, а чем бы мне перекусить? Я могу принять решение, что следует съесть пирожок с капустой (такое осознанное желание могло возникнуть, когда я увидел пирожки, принесенные из ближайшей столовой). Когда цель, достижение которой, вероятно, поможет удовлетворить голод, ясна, возникает побуждение - целенаправленная потребность.

             Затем я совершаю действия - покупаю и съедаю пирожок. В результате достижения цели я могу почувствовать, что потребность полностью удовлетворена. Если удовлетворение частичное,,, я могу съесть еще один пирожок. А в схожей ситуации я скорее всего куплю сразу два пирожка.

            Но может оказаться, что возникшее напряжение вообще не снято: я, вероятно, ошибся, что хотел есть. Скорее всего, я просто волновался перед началом чтения первого курса в Бизнес-школе для новых русских.

            Обратимся снова к модели А.Маслоу. Пусть у вас стоит задача побудить подчиненного хорошо выполнять порученные задания, а денег для стимулирования работника на данный момент нет. Вспомните о потребности в уважении. Прежде чем принимать какое-то важное решение, пригласите к себе подчиненного и посоветуйтесь с ним, как поступить в данном случае. Если обращение к нему будет искреннее, да вы еще до этого похвалили прилюдно подчиненного за хорошую работу, скорее всего он согласиться выполнить новую задачу и без повышения зарплаты. Если он почувствует, что вы его берете в свою команду, он покажет вам на что он действительно способен.

III. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ

У менеджеров могут  возникать специфические  потребности. Например, потребность в повышении своего менеджерского образования. Потребность в изучении корпоративной культуры возникла на Западе относительно недавно, где-то в 80-90 годах.  Почему, ведь корпоративная (или организационная) культура существовала давно, с чем связано столь позднее  увлечение западных управляющих?

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Обратимся к истории менеджмента. В ноябре 1924 года в пригороде Хотторн в фирме "Вестерн электрик" начался эксперимент, проложивший начало "школы человеческих отношений" в менеджменте. Ученые столкнулись с ситуацией, когда материальное стимулирование рабочих не побудило их работать лучше. Объяснение нашлось, когда была предложена концепция "неформальных групп", невидимых для администрации объединений, члены которых строго подчинялись групповым нормам, общим для неформальной группы правилам поведения. Хотите повторить эксперимент? Напишите объявление для своих работников, где призовите их написать рационализаторские предложения по улучшению организации труда. Каково бы не было объявленное вознаграждение, скорее всего в ящике для рацпредложений вы не найдете ни одного листка.

Корпоративная культура примерно из того же теста. Когда в конце семидесятых годов руководители на Западе столкнулись с быстрыми изменениями во внешней среде бизнеса (энергетический кризис, стремительное появление новых технологий, международная конкуренция и др.) они попытались как можно быстрее провести реорганизацию на своих предприятиях - изменить организационную структуру, делегировать большие полномочия в низовые звенья и др. К удивлению руководителей, необходимым изменениям было оказано серьезное сопротивление, как со стороны среднего управленческого звена (а иногда и высшего),  так и в среде рабочих.

Исследования показали, что одним из наиболее инерционных механизмов, невидимо функционирующих внутри организации, являются выработанные в течение многих лет совместные ценности - ядро корпоративной культуры.

Чтобы управлять изменениями в организации, необходимо было выявить основные элементы организационной культуры, научиться формировать те ценности, которые позволяют организации своевременно реагировать на происходящие на рынке изменения.

Я работаю консультантом, но не опасаюсь своих конкурентов. Спрашивается почему? Потому, что я пока не вижу процветающих предприятий в России, в которых бы под влиянием консультантов прошли серьезные изменения. Советы, которые дают мои коллеги, несомненно профессиональны и заслуживают всякого доверия, я это говорю, потому что  знаю большинство своих конкурентов в Нижегородском регионе, уровень которых, судя по имеющимся публикациям, не ниже чем у московских консультантов. Однако, мне, как и им, приходится практически с нуля заниматься исследованиями корпоративной культуры в Российских условиях.

Поскольку влияние национальных традиций на организационную культуру весьма велико, готовые западные рецепты, касающиеся  того, как проводить изменения на наших предприятиях, вряд ли годятся. Можно использовать лишь методологию, да и то скорее в той части, где говорится что корпоративную культуру следует учитывать. Вот, по большому счету и все, как видите, не густо.

При этом следует добавить, что российским предприятиям приходится работать в более сложных условиях, чем им коллегам на Западе ( речь  идет не о налогообложении и других российских чудесах). Нашим руководителям пришлось не просто вступить в незнакомую ситуацию рыночных условий, да  еще при повальной неграмотности в части менеджмента, маркетинга и финансов. Они попали в ситуацию быстрых изменений, которая повергла в шок в 80-х годах даже видавших виды западных менеджеров, а в конце 20 века эти изменения нарастают еще быстрее. Но русский ум "аршином не измерять", и я полагаю, что усилиями самих руководителей, а также постоянно повышающих свое мастерство российских консультантов и консультационных фирм, мы сможем очередной раз удивить мир. Не стоит только ждать волшебников, которые приедут и нам помогут . Все, что прошла за 100 лет западная наука управления, нам придется проходить и испытывать на своих предприятиях "собственными руками" заново.

Желаю успеха!

Владимир ТОКАРЕВ,