Вы сами этого хотели  -  причины популярности

 сбалансированной системы показателей (ССП)

 

Владимир Токарев,

директор Консультационного центра «Русский менеджмент»,

кандидат технических  наук,

v1954@yandex.ru

 

Один из первых читателей еще ненапечатанной статьи сказал мне буквально следующее – «на ССП вроде бы уже давно перестали молиться как на "явление ее народу", ибо достаточно уже критики было по теме того, что это не универсальный инструмент и по сути не так уж революционен. Т.е. твоя критическая оценка ССП - это еще один голос если не против, то всего лишь  "нужно оценить, прежде чем применить".

С чем я не могу согласиться. ССП, с моей точки зрения, - это именно «явление», которых мы увидим еще немало в перечне новых «самых эффективных методов управления», поскольку они в большей мере не результат деятельности ее созидателей, а продукт неудовлетворенности  страждущей «менеджмент-паствы», не находящей целому ряду своих потребностей иной замены.  Почему это так,  и плохо это или хорошо – разбирается в данной статье.

 

Изменения на рынке для любого  бизнеса, включая российский, стремительно нарастают. И в таких условиях стратегическое управление становится   необходимым инструментом практически для любого предприятия.

            При этом уже общепризнанно, что реализация стратегии – задача на порядок сложнее  разработки стратегического плана.   И потому поиск эффективных технологий внедрения стратегии выходит сегодня на первое место не только в нашей стране, но и за рубежом.          При том количество  предлагаемых разработчиками методов и подходов к реализации стратегии уже достаточно много, как и критиков каждого из них.

            Однако целью автора не является помощь читателю в выборе лучшего метода, обеспечивающего безболезненное  внедрение стратегии, тем более, что такого  метода, включающего в себе все решения многочисленных проблем реализации стратегии,  быть может,  просто нельзя создать.

В данной статье мы обратим внимание на  причины большей популярности одних  методов реализации стратегии перед  другими, Надеюсь, что такое рассмотрение обеспечит руководителям фирм «ясную голову»  для осознанного выбора.

Для рассмотрения мы выбрали  особенно популярную и уже более 10 лет расширяющую свое влияние на умы  российского  топ-менеджмента сбалансированную систему показателей. При том  автор решил в минимальной мере уделить  внимание самой  критике материалов Д. Нортона и Р.Каплана, основателей ССП.  Мы попытаемся обратить большее внимание на анализ  причин - почему среди других модных инструментов управления  именно ССП получила такую известность.

Итак, почему именно ССП?  

 

1.  О чем глаголют пророки

 

В вольном пересказе автора данной статьи сбалансированная система показателей появилась в начале 90-х годов как результат научного исследования, заказанного подразделением консультационной фирмы KPMG, выполненного под руководством Д.Нортона и Р.Каплана. В этом исследовании ставилась относительно узкая задача определения перечня показателей, определяющих успешную деятельность коммерческих предприятий. Поскольку в самом исследовании принимали участие целый ряд компаний из разных сфер деятельности, а затем выведенная система показателей апробировалась в ряде компаний, то ССП смело можно назвать результатом труда большого коллектива преподавателей, консультантов и руководителей фирм.

Дальнейшее практическое освоение нового инструмента, первоначально предназначенного для оценки деятельности компаний, привело к тому, что ССП стала использоваться как инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП родилась и развивалась в чем-то независимо от ее первоначальных создателей, заняв в умах (и даже некоторых горячих сердцах) целого поколения менеджеров свое стратегическое  место. Отметим при этом, что основоположники ССП не только не стали препятствовать применению родившегося в дискуссионных муках  инструмента в новом назначении, но сами стали во главе движения по расширению сферы применения ССП  - в область стратегического менеджмента. Таким образом, одной из первых причин быстрого роста популярности ССП следует отметить то, что ее  «правоверные родители» не препятствовали развитию ССП туда,  где этот инструмент был востребован. При том, надо отдать должное отцам-основателям, придумавших любимому чаду столь благозвучное название: сбалансированная (то есть гармоничная) система (значит нечто цельное) показателей (то есть еще и конкретная штука).

 

2.  Благоприятные условия явления ССП

 

Я вспоминаю случай,  когда директор небольшого автомобильного завода после  завершения обсуждения  стратегии его предприятия,  сказал примерно следующее - Все здорово, мне понравились результаты работы проектной группы, особенно то, что для нашего предприятия, находящегося в весьма трудном финансовом положении, найдено не одно, а даже несколько практических направлений перспективного развития. Но теперь мне хотелось бы, чтобы консультанты, участвующие в работе, написали мне что-то вроде методички, где бы по шагам была расписана вся  наша последующая стратегическая деятельность.

Когда выяснилось на практике, что разработка стратегии,  хотя  и требует высокой квалификации участников, но много легче  задачи по  ее реализации стали искать причины этого. Чаще всего отмечают:

·                    Перегруженность текущей работой высшего управленческого звена, которому просто не хватает времени в течение дня на «важные дела», не говоря уж о стратегических задачах.

·                    Непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии.

·                    Гигантское сопротивление переменам со стороны конкретных лиц, боящихся в процессе стратегических изменений лишиться части своей власти.

При том:

  • Нехватка управленческих навыков у высших руководителей для освоения на практике даже простых управленческих истин, приводящая к поголовному в России «менеджменту проб и ошибок» конкретного руководителя, не говоря о навыках стратегического управления.

 

И тут, как манна небесная, появляется такой инструмент, как сбалансированная система показателей, которая устами ее основателей, апологетов и консультантов, всегда готовых помочь в ее освоении, только для того и создана, чтобы обеспечить достижение еще вчера неразрешимой задачи по реализации стратегии. Свету управленцев,  жаждущих простой методики по реализации стратегии,   является Система,  где все расписано буквально по шагам и для каждого конкретного работника предприятия. Более того, каждого исполнителя в системе ССП становится  теперь возможным контролировать по количественным показателям достижения кусочков стратегического плана, ему порученного. Как тут не поверить в новый инструмент, если сам этого жаждал.

История быстрого приспособления ССП под насущные нужды – как инструмента для успешной реализации стратегии,  это, скорее,   не рассмотрение открывающихся возможностей для нового метода управления, а  надежда, которую давно все с нетерпением ждали. Надежда, что появился управленческий Бог, который, за наши ССП-молитвы воздаст верующим в него сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до Его прихода никак не хотело  само приживаться на сопротивляющегося переменам предприятии.

Поскольку путь построения ССП для любого предприятия достаточно длинный (близкий к периоду времени для формирования новых привычек),  вера в новый инструмент для свершения побед на рынке приобретает у применяющих ССП руководителей устойчивый характер, особенно у тех, кто хотел бы получить простую и потому понятную «методичку с прописанными на каждый день шагами» по реализации стратегии.  Итак,   вторая причина популярности ССП  – обещание достичь невозможного, но остро желаемого – обязательной  реализации стратегии и при том простого набора шагов, «превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива».

 

3.  Предостережения  «Ветхого завета» – управление по целям или о чем умалчивает ССП

 

Ли Якокка в своем бессмертном творении «Карьера менеджера»  пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на 3 месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании «Крайслер».

При всех плюсах системы, времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении или неполном выполнении последнего задания, а также оценки трудоемкости задания, что необходимо подчиненному  достигнуть в течение ближайшего квартала,  требуется много, и потому не все, кто пытался повторить «менеджмент-подвиг» легендарного руководителя  20 века достигли цели.

Вряд ли кто-то  будет отрицать, что сама система показателей   есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию в методе управления по целям. При том управление по целям придумал впервые не Ли Якокка, и скорее всего даже не Питер Друкер, описавший ее  в своей главной книге  «Практика менеджмента» в 1954 году. Системе разработки «твердого задания» в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента  времени, скорее всего очень много лет.

Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкость процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. При том, что управление по целям инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не согласованы, а поставлены, то есть,  навязаны нижестоящему специалисту,  легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя – Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!

Система ССП об этой трудоемкости  умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь – четко измеримые показатели  очень легко и наглядно контролировать. Это третья причина популярности ССП, в которой вопросы согласования поставленных целей облечены в красивую «менеджмент-одежду» стратегических инициатив подчиненных (последний термин введен Нортоном и Капланом)  

 

4.       «Четыре апостола» – четыре составляющие ССП

 

Говорят, что в художественной литературе существует всего 19 оригинальных сюжетов, все остальное – варианты  комбинирования этих сюжетов. Не знаю, так ли это, но, похоже, что  в научном управлении количество оригинальных методов еще меньше. Разделение труда заменено более изящным термином  – аутсорсинг, а казалось бы банальное перенимание лучшего опыта – непереводимым, а потому весьма загадочным  словом бенчмаркинг, (претендующий, кстати, на  то, чтобы отобрать пальму первенства у ССП по части количества поклоняющихся). Попробуем разобраться к какому роду относятся «составляющие» деятельности фирмы, введенные в обиход основателями ССП.

Основатели ССП ввели 4-е составляющих, описывающих, по их мнению, деятельность фирмы, а именно:

·        финансовая составляющая,

·        клиентская составляющая,

·        составляющая внутренних бизнес-процессов

·        и составляющая обучения и развития персонала.

Причины введения классификации приличного числа показателей, описывающих деятельность фирмы (напомним, что ССП появилась непосредственно в процессе выработки  показателей) вполне объяснимы. Попробуйте сразу вывести 40-50 штук показателей или после их введения как-то их воспринять «кучей» - это неудобно, да и весьма сложно. Таким образом,  группировка показателей деятельности фирмы «по видам»  -  «составляющим» явилась естественным процессом при выполнении изначального  исследования основателей ССП.

У знакомого с классической теорией управления, правда,  возникает резонный вопрос – почему  авторы вывели именно эти перечисленные, то есть, вероятно, по мнению основателей ССП, некие  «особые», и, быть может, «новые»  показатели». Однако если вспомнить, процесс производства любого продукта, то он включает в себя следующие функциональные области – финансы,  маркетинг, НИОКР (научные исследования и разработки), ИТ – информационные технологии. производство, управление персоналом, Отличается предложенный Нортоном  и Капланом набор от  классического незначительно (и скорее в худшую сторону, так маркетинг – шире клиентской составляющей,  НИОКР  и ИТ «у классиков ССП» в ведущий перечень оснований для классификации показателей  не попали, а обучение и развитие – всего лишь малая часть управления персоналом). В любом случае, составляющие в ССП – это не что-то новое, а, в какой-то мере  «плохо припомненное старое».

Однако мы обещали основное внимание уделить вопросу не критики разбираемого нового метода  стратегического  управления, а причинам его популярности. Тем более, что у любой классификации показателей всегда найдутся свои плюсы и минусы.

Так вот, количество 4-е, выбранное для классификации показателей, оказалось весьма выгодным. Скорее всего потому, что 4-е названия групп показателей запоминается много легче, чем, например 6-ть. Попросите не очень давно обратившегося в православную веру перечислить имена апостолов, вы, скорее всего услышите имена Иуды, Павла (с кем связаны особые исторические события), да пару тех апостолов, от чьего имени написаны широко распространенные Евангелия.

Итак, четвертая причина популярности технологии ССП чисто психологическая  -  в большей простоте запоминания меньшего количества вещей одновременно.

 

5.  Авраам родил Исаака или о причинно-следственных связях в ССП

 

Человек с первых лет сознательной жизни задается вопросом  – «почему»? Почему трава зеленая? Какова причина того или иного явления?

Человек любопытен по природе. И потому, сбалансированная система показателей, объясняя причинно следственные связи между разнообразными мероприятиями по реализации стратегии,  нашла в душе каждого топ-менеджера  поистине сердечный отклик.

Однако надо иметь в виду, что могут ошибаться не только начинающие преподаватели управленческих дисциплин, но и прославленные гуру научного менеджмента. Яркий пример – описание функций управления в добротном американском учебнике «Основы менеджмента» М.Мескона и др., который получил наибольшее распространение в России на факультетах подготовки будущих менеджеров. Авторы учебника перечисляют четыре функции управления: планирование. организацию, мотивацию и контроль, а коммуникации и принятие решений относят к «связующим процессам», пронизывающим перечисленные функции управления. Однако внимательный исследователь может легко увидеть, что каждая из перечисленных функций не в меньшей степени, чем «связующие процессы»,   пронизывает другие функции управления. Например, коммуникации  много лучше проходят при интересе сторон друг к другу (то есть когда есть внутренняя мотивация). Принятие стратегических решений  -  немыслимо без предварительного анализа фирмы и рынка – то есть без «пронизывающего» действия функции контроля.

Используя природу человеческого любопытства,  ССП продвигает себя именно как инструмент построения причинно-следственных связей в стратегическом управлении. Однако попробуйте практически построить хотя бы одну стратегическую  карту ССП, и вы увидите (если, конечно,  останутся силы), что установленные  вами причинно-следственные связи  между «составляющими», стратегиями  и показателями - суть стратегической карты  ССП - весьма поверхностны. И можно построить еще целый ряд  вариантов взаимозависимостей, обусловленных сложным хитросплетением конкретных действий  и их результатом при стратегическом управлении организацией.

Пятая причина популярности ССП – она обещает  удовлетворить неугомонное человеческое любопытство.

 

6.  Опасность ошибочного толкования ССП

 

Сейчас уже трудно найти российскую  фирму, которая бы не вывесила на сайте миссию своей  фирма  -  заветную цель своего существования на благо покупателей, работников, партнеров и акционеров. Однако, если из миссии вид бизнеса и название компании «Х» перебросить в миссию компании «У» - в большинстве случаев в  результате  вы получите старую миссию компании «Х» - настолько миссии разных фирм  похожи друг на друга.  При том,  что в большинстве случаев текст этой миссии, ставший топ-менеджменту многих часов раздумий, через короткое время становится невостребованным.

В чем-то аналогичное происходит «с правильно написанной технологией» использовании ССП. Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам  стратегического анализа, на практике можно встретить «урезанный вариант» ССП. Сразу формулируются цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и «быстренько» приступают «к главному» – разработке сбалансированной системы показателей.  Отметим, что для самой ССП это на пользу – если бы менеджмент фирмы сначала  потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития – у него бы просто не хватило сил «добраться» до этапа выведения показателей и  причинно-следственной увязке этих показателей друг с другом.

С одной стороны, это крайне опасно для деятельности фирмы – если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка) – можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные  активы фирмы, оставшись лишь с такими «наиважнейшими» нематериальными активами, как   стратегические карты ССП.

С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую  причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающиеся в классической формуле:  затраты и «результаты».

 

7.  Поздние переписчики – или «Суп из топора»

 

Суп из топора – вещь весьма привлекательная – дешево и вкусно, если, конечно,  добавить немного мяса и капусты.

Вернемся к главной  цели нашей статьи – не делать упор на критику  ставшего популярным метода управления ССП, а объяснить первоистоки этой популярности.

Весь окружающий искусственный мир человека – лишь реализация технологии научного метода – наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ),  вы можете творить любые новые технические, информационные или  социальные системы. Даже сказки (завершая их рассмотрение приключениями Гарри Поттера)  рождаются в результате  синтеза, следующего за анализом (разложения известного  на части). Догадайтесь,  как образовалась «Избушка на курьих ножках» и научный метод станет для вас полезным инструментом не только научного управления, но и создания новых литературных шедевров.

И в этом плане ССП,  как результат творчества конкретных людей, не исключение, Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления,  ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления.

Более того, авторы и последователи пишут: ССП – система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным.

Таким решением  авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия.

Вам  не нравится, что групп показателей всего 4-е (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Тогда  добавляйте, быть может  подзабытые в ходе многолетнего преподавания управленческих дисциплин,  другие составляющие -  маркетинг, научно-исследовательские разработки и т.д.  А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии  - сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия,  и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах.

Но разве справедливо  критиковать  ССП за то, что она предлагается для пользователей как открытая система, вспомним, что благодаря именно открытой архитектуре,  впервые введенной корпорацией IBM,  мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?

Причина популярности ССП весьма прозрачна – добавляйте в нее все, что хотите – если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перцу – щи будут просто  на объеденье. И быть может,  не так уж и важно, что топор, извините, стратегические карты ССП, не дали ожидаемого эффекта – главное, что этот, немного отдающий металлическим вкусом инструмент, пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью.

Итак,  седьмая  причина популярности ССП - в потребности каждого человека творить.

 

 ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Проживая в Нижнем Новгороде,  автор знаком  с чисто нижегородской бизнес-находкой – ежегодным проведением для владельцев и топ- менеджеров  весьма  популярного  Бизнес-шоу, где вам пообещают  показать «камасутру бизнеса» и другие диковинные вещи.. 

Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу,  - как Вы, как консультант,  относитесь к такому продукту? Я никогда не критикую своих коллег -  организаторов театрализованного  бизнес-шоу и отвечаю всегда одинаково – «Если это кому-то нужно и достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые  деньги, значит в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом».

Итак,  как мы выяснили (критиков, выуживающих недостатки  ССП,  хватает, а мы, как уже говорили – не из их числа) ССП будет жить долго, поскольку удовлетворяет насущные  потребности менеджмент-паствы.

Вы также сможете продлить жизнь своим новым товарам, услугам или моделям управления, и извлечь из них немалую материальную выгоду, если:

 

·  Дадите вашему творению полную свободу действий – создавая что-то для одних целей – не переживайте, что оно начинает применяться для решения совсем других задач

·  Обещаете, что ваш товар, услуга, модель не просто чуть  лучше конкурирующих продуктов решает насущные  задачи, а предназначена для разрешения тех животрепещущих проблем, которые считались до вас неразрешимыми

·  Сделаете упор  на подчеркивании снижения трудоемкости контроля (как в ССП), или самотестирования, если это интеллектуальный продукт. Ваш покупатель  хорошо потрудился – обещайте ему с вашим продуктом легкую беззаботную  жизнь

·  Не будете обращать внимание на глубокие научные разработки, доказывающие,  что ваша теория неверна или что новый продукт нефункционален: научную литературу читают очень немногие. Обратите свой взор на обычных людей, упростите им понимание и запоминание: канал «Культура» - без спору полезен, но его смотрят не так часто и при том не самая большая зрительская  аудитория.

·  Обратите внимание на те сферы непознанного, которые будоражат воображение вашего потребителя – обещайте ему удовлетворить его неугомонное любопытство (и при том лучше, если проверить фактами вашу гипотезу, если вы придумали новую научную модель,  было бы очень трудно или практически невозможно).

·  Вспомните  классическую формулу маркетинга: если ваш товар «физически легок», потребитель может засомневаться отдавать ли вам за него свои деньги. Для преодоления этого досадного недоверия - разместите свой продукт  в массивную упаковку, а если это услуга или модель управления – снабдите их солидными по толщине фолиантами инструкций применения.

·  Примените  для устранения недостатков вашего недоработанного продукта – рекламные слоганы– «Это не просто новинка – это открытая система, где каждый, добавив недостающее или убавив лишнее,  может раскрыть свои творческие способности!»

Наверняка раздосадованный менеджер-читатель, не желающий отказываться от приобретения дорогостоящей ССП, дойдя до этого места,  задаст каверзный  вопрос – «Так какие, собственно,  опасности таит  в себе применение  ССП и подобных управленческих новшеств, удовлетворяющих насущные потребности практикующего управленца».

- Да собственно почти никаких, в том случае, если ваши конкуренты также применяют популярную ССП или подобные управленческие инструменты. Вам опасен лишь тот, кто,  удовлетворяя свои потребности другим способом,  не теряет драгоценное время.

 


Найти:на:
Хостинг от uCoz
Хостинг от uCoz