Русский менеджмент в условиях кризиса

Выбор оргструктуры компании

Кризис – наилучшее время для проведения изменений (резко снижается  сопротивление любым преобразованиям в компании. Спрашивается, может быть, пришло время для серьезного пересмотра оргструктуры предприятия? Отвечаем: оргструктура всего лишь инструмент для реализации стратегии. Если у вас стратегии нет – следует начать с нее, а не с оргструктуры, а если есть, нужно посмотреть – мешает ли существующая оргструктура  реализации стратегии. Мы рассмотрим несколько примеров возможного соответствия структуры и стратегии.

 Виды  оргструктур

         Если в крупном магазине бытовой техники вы обратитесь к первому попавшемуся менеджеру проконсультировать вас по поводу посудомоечной машины, а он порекомендует вам обратиться к менеджерам, «которые – стоят во–о-он там,  у желтой стеночки, около компьютера», значит вы имеете дело с продуктовой структурой. Товар слишком сложный, чтобы в нем разбираться, нужно его хорошо знать, чтобы грамотно проконсультировать покупателя. И потому в магазине в каждом отделе есть свои квалифицированные продавцы.

Если вы решили избрать стратегию позиционирования  - «фирмы, лучше других разбирающейся в продуктах такого-то ассортимента», это может быть серьезным  обоснованием выбора продуктового построения организации.

            Если особых VIP-клиентов фирмы обслуживает сам генеральный директор (или,  в крайнем случае,  коммерческий директор), то они глубоко заблуждаются, если полагают что только так и должно быть всегда. На самом деле,  в этой фирме применяется оргструктура, ориентированная на потребителя (в частности на ВИП-персон), а уважаемые директора, общаясь с такими важными  клиентами, являются в таком случае, всего лишь отделом продаж,  ориентированным на потребителя, где они работают по совместительству со своим директорством.

            Если вы выбрали стратегию позиционирования – «фирмы. лучше других обслуживающих такую-то категорию потребителей», совсем не обязательно, чтобы продажу продукции фирмы осуществляли  высшие   руководители, лучше, чтобы директора занимались своим делом   - построением всей своей организации  по «клиентскому» принципу.

            Если консультанта по управлению, обратившегося в нижегородской филиал столичной фирмы со своими консультационными услугами, «пошлют» в центральный московский офис: «По найму внешних консультантов  у нас всегда вопрос решается только в Москве». Это значит, что консультант имеет дело с региональным типом структуры, причем в худшей его форме, когда большая часть вопросов не делегируется на места, а решается в центральном офисе, откуда обычно  «плохо видно», что реально творится в регионах.

Если вы выбрали стратегию позиционирования – «фирмы, отличающейся  глубокой осведомленностью об особенностях таких-то регионов», то для получения знаний о  тонкостях работы в  этих регионах вам возможно лучше подойдет построение оргструктуры  по  региональному принципу.

             Тем, кто давно получил сертификат МВА, напомню, что перечисленные оргструктуры относятся к так называемым дивизиональным типам оргструктр, отображенным на нашем рисунке: 

 В качестве дивизионов могут выступать продукты, потребители или регионы, на которые в первую очередь ориентирована фирма в своей деятельности.

  Дивизиональные структуры   неплохо реагируют на рынок, но имеют при этом серьезные недостатки по части высоких издержек, связанные с тем, что для каждого дивизиона нужно содержать своих бухгалтеров, маркетологов, производственников и т. д.

          «Составляющие оргструктуры»: разделение труда и эффект масштаба

         Функциональную структуру  легко представить, если вместо дивизионов на нашем рисунке отметить функциональные подразделения: маркетинг, производство, финансы, кадры и т.д.

Если, будучи в поликлинике, вам нужно оформить больничный, и лечащий врач вам сказал: «Идите  оформлять больничный  на четвертый этаж – там есть окошечко»,  - знайте,  вы имеете дело с функциональной оргструктурой. Здесь  каждый человек (и подразделение) отвечают только  за свою часть функциональных задач. Помните Аркадия Райкина: «К пуговицам претензий нет?» «К пуговицам  - нет. Пришиты насмерть!» - это великий артист  критиковал функциональную оргструктуру. И, кстати, напрасно, поскольку недостатки есть у всех типов структур, но функциональная оргструктура обладает особыми преимуществами, давайте их рассмотрим.

В функциональной структуре  которая имеет самое большое распространение, лучше всего используются разделение труда и эффект масштаба.

Разделение труда.   Оно позволяет работникам фирмы накапливать знания в своей сфере, эффективно выполнять отработанные почти до автоматизма действия, экономить время перехода от одной работы к другой (раз работа одна),   и при этом применять специальные инструменты и приспособления, изобретенные в ходе многолетней работы на одном месте.

Нарушение разделения труда. Вспомните своего директора, который одновременно бросается к телефону, во время телефонного разговора  подписывает кипу любезно подложенных секретарем бумаг, при этом он  не успевает вникнуть не только в вопросы этих бумаг, но и в разговор с  «надоедливыми посетителями» - начальниками отдела сбыта и транспортного цеха, общение с которыми постоянно прерывается звонками. Этот пример  -  типичное  нарушение разделения труда, которое наряду с «дураками и дорогами» препятствует светлому будущему богатой полезными ископаемыми России.

Эффект масштаба. Он позволяет более крупной фирме использовать более глубокое разделение труда (с перечисленными выше достоинствами), приобретать более дорогостоящее и производительное оборудование. Например, фирма, специализирующаяся на логистике, может использовать более крупнотоннажный транспорт. А ее специалисты (кладовщики, транспортные рабочие, маркетологи и т.д.) прекрасно знают свое дело.

Если ваша стратегия – получить минимальные издержки производства (например,  чтобы выйти на рынок с самыми низкими ценами), смело выбирайте функциональную структуру. Но учтите, что главным недостатком функциональной структуры является ее неповоротливость, медленное реагирование на рынок. Короче говоря, ей мешают сложности  управления разнородными функционалами, руководители  которых больше озабочены пробелами своих подразделений, нежели общими фирменными задачами.

Напомню обладателям корочек МВА: плохая управляемость крупных фирм называется убывающей отдачей. 

ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ: Реальные оргструктуры

Если муж задерживается допоздна на работе, оправдываясь тем, что у него идет запуск нового товара, а спрос за этот запуск – с него,  мы имеем проектную структуру (она обязательно включает в себя хотя бы одну проектную группу) со своими достоинствами и недостатками.   В проектной группе собираются, как правило, специалисты из разных областей. Задача – выполнить сложный проект качественно но, самое главное, в назначенные сроки. По окончании проекта,  проектная группа (в классическом варианте) распускается, а ее участники могут войти в новые проекты. Если на нашем рисунке вместо дивизионов отметить проекты, то вы получите «чисто проектную структуру» организации. Если ваша стратегия позиционирования – «никогда не подводить клиента и все делать точно в срок», вам лучше всего  подойдет проектная структура. Строительство нового дома с ответственным за это строительство в срок  – классический пример проекта.

Как и рассмотренные выше продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя оргструктуры, проектная структура обладает недостаточными возможностями эффекта масштаба и глубокого разделения труда.

Именно по этой причине реальные структуры предприятий представляют из себя смешанные типы оргструктур. Например, для разработки стратегии руководитель образует временную группу – это проектная структура. Продавцы могут быть организованы по продуктам.  А если фирма имеет разветвленную сеть  - налицо региональный тип построения организации и т.д. При этом фирма всегда  имеет чисто функциональные подразделения, в качестве которых могут быть – бухгалтерия,  маркетинг, сбыт, снабжение и т.п., со своими достоинствами и  недостатками функционального разделения труда.

Отметим, что как и при использовании эффективных дорогостоящих механизмов,  высококвалифицированного  специалиста любого функционального подразделения можно рассматриваться как «дорогостоящее и высокопроизводительное оборудование», позволяющее добиться значительного увеличения производительности труда.

Вместо выводов: так  какая же структура обладает наименьшим количеством недостатков, чтобы,  воспользовавшись благоприятными условиями для перестройки компании в кризис,  провести назревшие перемены? Отвечаем на этот простой вопрос: все перечисленные структуры – на самом деле почти идеальны, но каждая – для своей ситуации. А  анализ ситуации – это первый шаг в построении стратегии фирмы, которая и определяет структуру – быть может,  самый главный  инструмент в деле реализации